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Quand un projet est lancé ou une entreprise est mise sur pied, la question de la constitution d'une équipe finira forcément par être posée.  Lorsque plusieurs personnes s’engagent dans un projet elles créent un groupe qui, de manière officielle ou tacite, va être doté d’un chef, un leader. Ce leader aura la lourde tâche de coordonner les efforts des différents membres du groupe afin de parvenir à réaliser les objectifs fixés avec une optimisation des ressources. Pour établir cette coordination le leader devra donc être capable d’écouter, de communiquer, de motiver, de sanctionner et de pousser ses collaborateurs à s’améliorer.

Cet article est une ré-écriture d'un précédent article publié sur LinkedIn. Le sujet étant toujours d'actualité il fallait bien revenir dessus.

Après tout, la capacité à gérer une équipe est l'atout principal d’un manager au niveau d’une section, d’un département, un projet, une entreprise ou d'un groupe d’entreprises. C’est aussi le cas, dans le meilleur des mondes, pour les structures publiques. Seulement la capacité à gérer une équipe n’est généralement appréciée que sous le seul angle d’un lien hiérarchique vertical. Un tort un peu trop partagé et qu'il faudrait nuancer.

Je vous propose ici une autre vision de la gestion d'une équipe pour la réalisation d'un projet ou pour la bonne marche de votre activité.

 

Gérer une équipe de collaborateurs égaux

Certains l’auront sûrement vécu. Dans votre service et selon votre spécialité on vous assigne des objectifs découlant de la stratégie générale de l'entreprise. Vous devez également exploiter au mieux des moyens que vous devez négocier, plan et budget à l’appui, sans parler de votre propre équipe à encadrer. Chaque manager va ainsi avoir son propre point de vue sur ce qu’il appellera « la réalité du terrain ». Il est plus que probable de voir des tensions naître si l’un de vos collègue, à égalité sur le plan hiérarchique, a l’impression que votre action va le contraindre à des « efforts inutiles ».

C'est le cas par exemple entre la direction commerciale et la direction marketing. Le commercial considère parfois le marketer comme un gratte-papier qui ne voit que ses chiffres et ses rapports pour développer des théories qui n'ont rien à voir avec la réalité tandis que le marketer se plaint du fait que le commercial bloque le processus d'implémentation de la stratégie marketing en n'en faisant qu'à sa tête. C'est aussi le même casse-tête entre les commerciaux et le service technique.

Certains seraient prompts à répondre que c’est au Directeur Général, ou au supérieur hiérarchique immédiat s'il y en a, de faire le ménage dans sa cour. Mais justement dans cette comparaison on se rappelle comment c’était dans la cour de l’école. Quand un autre élève vous embêtait vous ne courriez pas (tous) directement le dire à la maîtresse. C'était prendre le risque (Ô combien énorme pour nous à l'époque) de se faire traiter de "bébé", pire de "Traître". Or si la seule solution à chaque brouille avec un collègue est de le rapporter à son supérieur l’ambiance va vite devenir irrespirable. Il faut pouvoir :

  • Informer ses co-directeurs sur vos travaux, surtout s’ils doivent être impliqués dans la réalisation ;
  • Donner l’occasion à ses collègues d'émettre leur point de vue sur la question. Au moins vous saurez où se trouveront les objections dans la mise en exécution. Cela vous permettra de préparer des réponses adéquates ;
  • En cas de succès ne jamais prendre tous les lauriers pour soi. L’autre ne dira peut-être rien mais il s’en rappellera.

 Il est important de savoir faire preuve de diplomatie. Certains répondront qu'ils ne sont pas hypocrites, je leur dirai moi que cela s'appelle vivre en société. Pour autant cela ne signifie pas qu'il n'existe pas des cas où une intervention supérieure ne sera pas requise.

 

Gérer une équipe de prestataires externes

C’est une nécessité quand vous ne disposez pas de toutes les compétences au sein de votre structure. C'est le cas pour des structures complètement étrangères à la vôtre ou pour des filiales intégrées dans le circuit Approvisionnement-Production-Distribution, de consultants ou de freelances comme il y en a de plus en plus. On retrouve ce genre de configuration notamment pour des start-up ou tout simplement des jeunes pousses, pour les TPE/PME, ainsi que les associations locales. Les raisons sont diverses :

  • Réalisation d'une commande que vous ne pouvez pas exécuter mais qu'il vous faut effectuer pour gagner le contrat que vous visez en réalité ;
  • Suivi de gros chantiers que vous ne pouvez pas faire seul
  • Main d'œuvre supplémentaire pour ne pas perdre un chantier quand vous êtes occupé sur d'autres projets
  • Exécution de certaines opérations qui sont liées à l'activité principale...

Entre les cabinets d’étude et d’architecture, les banques et autres institutions de financement, les assurances, les différents intervenants sur le chantier et les opérateurs de vente et de communication il y a différentes équipes de professionnels à encadrer. Cela implique de savoir exactement :

  • Quelle information transmettre, à qui et à quel moment ;
  • Comment regrouper ces intervenants ;
  • Comment motiver des personnes qui viennent d’autres structures avec une culture propre, parce que l’argent ne pourra jamais être le seul facteur d’engagement ;
  • Comment régler les conflits.

C'est tout un programme et l'exercice peut s'avérer encore plus complexe que pour une équipe interne puisque le prestataire peut avoir une équipe avec laquelle vous serez aussi obligé(e) d'interagir.

 

Gérer des équipes selon une hiérarchie transversale

Les codes de l'organisation d'une société demandent que l'on désigne un nombre réduit et précis de managers pour des personnes précises au sein d'un département ou d'une équipe de projet. Mais il arrive que pour des raisons opérationnelles une équipe placée sous le contrôle hiérarchique d'un responsable A soit dirigée par un responsable B.

C'était le cas par exemple lorsque je suivais des chantiers dans le bâtiment. En tant que responsable du département commercial je devais négocier les contrats mais je devais également suivre leur bonne exécution. Et pour cela il me fallait directement entrer en contact avec l'équipe d'ouvriers, depuis la production jusqu'à la livraison. C'était à moi d'encourager les ouvriers à respecter les horaires, le comportement sur le site et les échanges avec les autres intervenants, dans l'optique de favoriser les actions futures de fidélisation pour obtenir de nouvelles commandes. Les cas sont nombreux et variés où un manager se retrouve obligé d'interagir directement avec une équipe sur le terrain mais qui n'appartient pas à son département. Bien sûr cela doit se faire sans que le responsable de base ne se sente lésé.

C'est un exercice qui peut se révéler très difficile. Celui qui pense qu'il peut réussir en lésant tout le monde sur son chemin oublie bien vite qu'une fois au sommet il aura peut-être besoin de ces personnes pour se maintenir.

Une ascension se prépare avec des Hommes. Une équipe se gère à tous les niveaux.

Winnie NDJOCK


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